Bank Muamalat belakangan ini kembali menjadi sorotan. Meski sudah disokong oleh Badan Pengelola Keuangan Haji (BPKH) serta dibenahi melalui restrukturisasi dan efisiensi sejak 2021, realitas akhir-akhir ini justru menunjukkan recovery yang selalu berhenti di tengah jalan.
Hal ini dibuktikan dengan pembiayan bermasalah (NPF) yang kembali naik, pertumbuhan pembiayaan menyusut, laba tertekan, dan harapan transformasi penuh yang terus dijanjikan namun belum menjadi kenyataan.
Sebenarnya, apa yang salah? Siapa yang bertanggung jawab? Dan, kenapa semua langkah besar bank syariah pertama di Indonesia ini tampaknya belum menyasar akar permasalahan?
Harapan Besar di Tahun 2021
Tahun 2021 sebenarnya menjadi titik balik. Di tahun ini, BPKH resmi menjadi pemegang saham pengendali Bank Muamalat, setelah bank ini menghadapi tekanan modal dan pembiayaan bermasalah.
Suntikan modal besar dan restrukturisasi manajemen dijanjikan sebagai solusi nyata. Fokusnya ditekankan pada memperkuat tata Kelola, memodernisasi sistem core banking, memperluas layanan produk syariah, serta memperluas digitalisasi. Semua dilakukan agar Bank Muamalat mampu bersaing dengan bank syariah modern lainnya.
Manajemen dan pemegang saham memberi harapan, bahwa Muamalat akan bangkit kembali sebagai bank syariah unggulan, bukan hanya sekadar bank lama yang konsolidasi.
Namun empat tahun berselang, banyak target yang tidak kunjung tuntas. Data kinerja menunjukkan ketidakseimbangan antara ambisi dan realisasi. Hal ini bisa dilihat dari rasio pembiayaan bermasalah (NPF) Bank Muamalat.
Mengutip laporan keuangan Bank Muamalat, pada 2023, NPF Gross – yaitu rasio total pembiayaan bermasalah terhadap total pembiayaan yang diberikan, tanpa memperhitungkan Cadangan kerugian - tercatat sebesar 2,22 persen. Sementara, NPF Net – Cadangan kerugian penurunan nilai yang telah dibentuk bank untuk menutup potensi kerugian dari pembiayaan bermasalah – sebesar 1,17 persen.
Angka-angka ini terus bertambah tiap tahun. Pada 2024 tercatat sebesar 2,71 persen (NPF Gross) dan 1,34 persen (NPF Net), dan begitu pula di kuartal pertama 2025 (NPF Gross 3,99 persen; NPF Net 3,37 persen).
Rasio NPF Gross Bank Muamalat naik hampir dua kali lipat dalam setahun, dari 2,22 persen di 2023, menjadi 3,99 persen per kuartal 1-2025.
Ironisnya, pada saat yang sama, cadangan kerugian penurunan nilai (CKPN) terhadap aset produktif justru menyusut dari 1,06 persen menjadi 0,65 persen, menandakan bahwa Muamalat mengurangi bantalan risiko di tengah memburuknya kualitas aset.
Realita 2025: Transformasi yang Belum Rampung
Namun, memasuki 2024 hingga pertengahan 2025, data menunjukkan transformasi itu belum selesai. Malah beberapa aspek menunjukkan kemunduran.
Hingga akhir 2024, total pembiayaan yang disalurkan Bank Muamalat hanya mencapai Rp16,8 triliun. Hal ini menandakan aktivitas intermediasi bank masih terbatas. Dengan jaringan luas dan dukungan modal dari BPKH, angka ini tergolong rendah dan mencerminkan lambatnya ekspansi pembiayaan baru.
Meski secara nominal laba bersih tumbuh 27,96 persen menjadi Rp18,45 miliar, peningkatan itu belum mencerminkan perbaikan fundamental. Lonjakan laba lebih disebabkan oleh efisiensi biaya dan penurunan beban bagi hasil, bukan dari ekspansi pembiayaan atau peningkatan pendapatan berbasis fee.
Kualitas aset Bank Muamalat memburuk signifikan. Rasio pembiayaan bermasalah (NPF gross) naik dari 2,22 persen menjadi 3,99 persen per kuartal I-2025, sementara NPF net juga meningkat ke 3,37 persen. Kenaikan tajam ini mengindikasikan banyak debitur bermasalah yang belum tertangani, sementara buffer cadangan kerugian masih tipis.
Ironisnya, ketika kualitas pembiayaan memburuk, cadangan kerugian justru dipangkas. Rasio CKPN terhadap aset produktif turun dari 1,06 persen menjadi 0,65 persen. Artinya, kemampuan Muamalat menanggung potensi kerugian akibat kredit macet justru melemah di saat risiko meningkat.
Tingkat efisiensi Bank Muamalat juga belum membaik. Rasio BOPO yang bertahan di kisaran 98–99 persen menandakan operasional masih boros, sementara imbal hasil atas aset (ROA) dan modal (ROE) hampir menyentuh titik impas. Kondisi ini menunjukkan kinerja bank masih jauh dari ideal untuk ukuran institusi yang telah menjalani restrukturisasi besar-besaran.
Kombinasi pembiayaan stagnan, laba tipis, lonjakan NPF, penurunan CKPN, dan efisiensi yang buruk menggambarkan bahwa transformasi Bank Muamalat belum tuntas. Meski telah disuntik modal dan direstrukturisasi, inti permasalahan, yakni manajemen risiko dan model bisnis, belum terselesaikan.
Kondisi ini membuat performa keuangannya belum stabil, bahkan berpotensi kembali tergelincir jika pembiayaan bermasalah terus naik tanpa diimbangi peningkatan cadangan risiko.
Bottleneck Transformasi: Dari Risiko ke Eksekusi
Kegagalan Bank Muamalat mempercepat transformasi disebabkan oleh sejumlah bottleneck internal yang belum dipecahkan. Hal ini bisa dilihat dari beberapa hal, pertama terkain manajemen risiko dan restrukturisasi yang kurang tuntas.
Restrukturisasi pembiayaan bermasalah memang sudah dilakukan, tetapi data NPF yang terus membengkak sejal awal 2025 menunjukkan bahwa masih banyak debitur bermasalah yang belum atau tidak bisa diselesaikan sepenuhnya.
Dengan kata lain, prosedur penyelesaian debitur bermasalah berjalan lambat. Sebagai akibatnya, kondisi ini menciptakan tunggakan lama.
Kedua, terkait dengan cadangan yang tidak memadai. Penurunan CKPN terhadap asset produktif dari 1,06 persen ke 0,65 persen Adalah sinyal bahwa Muamalat mengurangi amunisi untuk menghadapi risiko.
Bila kualitas pembiayaan melemah, cadangan yang rendah ikut memperlemah kemampuan bank menanggung rugi.
Bottleneck lainnya yang belum bisa dipecahkan, sebagai berikut:
- Pertumbuhan pembiayaan yang mandek dan eksposur modal yang kurang produktif. Pembiayaan justru menurun tajam, di mana pada Q2-2025 outstanding pembiayaan turun 16 persen secara tahunan (YoY) menjadi Rp17,48 triliun. Begitu pula dengan FDR yang turun ke 40-47 persen, di mana bank sebenarnya memiliki dana yang bisa dipakai namun tidak tersalurkan secara optimal.
- Digitalisasi dan model bisnis inovatif tertinggal. Di sini, tidak ada bukti kuat bahwa Bank Muamalat telah meluncurkan transformasi digital layanan ritel secara agresif. Contohnya, mobile banking unggulan, produk fintech syariah, integrasi marketplace, atau produk baru syariah non-konvensional. Sementara, bank-bank pesaing bergerak cepat di segmen consumer dan ritel digital.
- Budaya dan kecepatan eksekusi yang lambat. Transformasi teknis (core banking), adaptasi SOP risiko, perubahan budaya organisasi, semuanya berjalan lambat. Manajemen tampaknya masih menggunakan pendekatan tradisional dan hati-hati, sementara lingkungan bisnis perbankan syariah dan keuangan modern menuntut kecepatan dan inovasi.
BSI dan CIMB Niaga Syariah Pulih Lebih Cepat
Sebenarnya, Bank Muamalat tidak sendirian menghadapi tantangan perbankan syariah. Beberapa bank seperti Bank Syariah Indonesia (BSI) dan CIMB Niaga Syariah, juga sempat mengalami kredit macet. Hanya saja, keduanya berhasil mengeksekusi transformas dengan lebih efektif.
BSI, misalnya. Menurut laporan Q1-2025, berhasil menaikkan outstanding pembiayaan sebesar 16,2 persen YoY, dengan NPF Gross yang membaik menjadi 1,88 perseh, jauh di bawah Muamalat. Segmen ritel, consumer, dan emas menjadi contributor utama.
Di sini, BSI secara konsisten meningkatkan fee-based income, digital channel, serta memperluas produk unik seperti cicilan emas dan produk consumer yang cepat diraih pasar.
Begitu pula dengan CIMB Niaga Syariah, yang tercatat memiliki NPF Gross rendah (1,66 persen di 2024 dan performa penghimpunan dana pihak ketiga plus pembiayaan yang lebih sehat.
Jika dibandingkan dengan BSI dan CIMB Niaga Syariah, Muamal tertinggal signifikan. Baik itu di sisi pertumbuhan pembiayaan, penetrasi digital, dan efisiensi operasional.
Lalu, siapa yang bertanggung jawab?
Keterlambatan pemulihan Bank Muamalat tidak semata disebabkan oleh strategi yang keliru, melainkan oleh implementasi yang tidak konsisten dan koordinasi yang belum padu di antara para pemangku kepentingan.
Setelah menerima suntikan modal dan dukungan restrukturisasi dari Badan Pengelola Keuangan Haji (BPKH) pada 2021, publik berharap Muamalat segera bangkit menjadi bank syariah yang kompetitif. Namun, hingga 2025, tanda-tanda pemulihan yang berkelanjutan belum terlihat jelas.
Tanggung jawab atas stagnasi ini tidak bisa dibebankan pada satu pihak semata. Ada beberapa lapisan kepemimpinan dan pengawasan yang perlu dikaji ulang:
Yang pertama Adalah manajemen Bank Muamalat. Peran manajemen menjadi ujung tombak dalam memastikan transformasi berjalan efektif. Namun, kinerja keuangan yang masih lemah dan rasio pembiayaan bermasalah (NPF) yang kembali naik menunjukkan bahwa penyelesaian masalah struktural belum optimal.
Manajemen perlu menunjukkan kepemimpinan yang lebih proaktif dalam penanganan NPF, penguatan tata kelola risiko, serta penggunaan modal secara produktif. Hal ini perlu, tidak hanya untuk memperbesar cadangan kerugian (CKPN), tetapi juga untuk memperluas portofolio pembiayaan yang sehat dan bernilai tambah.
Selain itu, pengembangan sumber daya manusia dan digital banking belum menjadi keunggulan kompetitif. Proyek transformasi inti seperti pembaruan core banking system dan digital onboarding masih belum menunjukkan hasil signifikan.
Kedua adalah pemegang saham dan BPKH. Sebagai pengendali utama sejak 2021, BPKH memegang peran strategis dalam menentukan arah dan keberlanjutan Muamalat. Dukungan modal yang besar memang telah memperbaiki posisi permodalan bank, tetapi tanpa restrukturisasi manajemen dan sistem yang menyeluruh, suntikan dana berisiko hanya menjadi “obat sementara”.
BPKH semestinya tidak hanya bertindak sebagai penyandang dana, tetapi juga sebagai motor penggerak perubahan struktural. Hal ini mencakup percepatan modernisasi sistem IT, penerapan digitalisasi end-to-end, serta mendorong kemitraan strategis dengan ekosistem industri keuangan syariah, baik melalui kolaborasi dengan fintech, lembaga zakat, maupun pelaku pasar modal syariah.
Dengan posisi dominannya, BPKH juga memiliki tanggung jawab moral untuk memastikan Muamalat tidak sekadar “bertahan hidup”, tetapi benar-benar menjadi contoh sukses reformasi perbankan syariah di Indonesia.
Dan terakhir, regulator serta industri syariah. Dalam konteks lebih luas, regulator dan otoritas industri syariah, seperti Otoritas Jasa Keuangan (OJK), Bank Indonesia (BI), dan Komite Nasional Ekonomi dan Keuangan Syariah (KNEKS), juga memainkan peran penting dalam menciptakan iklim pemulihan yang kondusif.
Meski kerangka regulasi untuk industri syariah sudah cukup lengkap, dorongan untuk mempercepat inovasi masih kurang terasa. Bank syariah, termasuk Muamalat, membutuhkan ruang uji coba produk (regulatory sandbox) yang lebih fleksibel, insentif pengembangan digital, serta akses kolaboratif ke pasar fintech dan e-commerce agar mampu bersaing dengan pemain konvensional.
Tanpa dukungan kebijakan yang adaptif, transformasi Muamalat berisiko kembali berjalan setengah hati, terjebak antara idealisme syariah dan realitas bisnis yang semakin kompetitif.
Apa yang Harus Dilakukan Sekarang?
Sejatinya, ada beberapa Langkah yang harus dilakukan untuk menuju pemulihan sejati. Dimulai dari audit portofolio pembiayaan bermasalah secara transparan dan publik. Di sini, manajemen harus merinci debitur-debitur besar yang belum terselesaikan.
Mulai dari status restrukturisasi, write-off, dan prospek pemulihan. Tidak boleh ada ruang abu-abu.
Selanjutnya, tingkatkan CKPN ke level yang mencerminkan risiko nyata. Jika kualitas aset memburuk, cadangan harus ditingkatkan, bukan dipotong. Langkah ini diambil agar bank mampu menanggung jatuhnya pembiayaan bermasalah.
Investasi agresif pada digitalisasi dan produk inovatif. Misalnya, mobile banking, platform transaksi syariah ritel, produk fintech syariah, integrasi marketplace, produk emas/cicilan syariah. Selain itu, memperbaiki core banking agar efisien dan integrasi data risiko lebih cepat.
Revitalisasi model bisnis. Bank Muamalat tidak cukup bertahan dalam pembiayaan korporasi dan KPR. Perlu diversifikasi ke segmen consumer, UMKM halal, haji/umrah, wakaf produktif. Buat produk-produk dengan margin lebih tinggi dan risiko dikontrol.
Terakhir, percepatan pengelolaan perubahan (change management). Di sini, budaya internal harus beradaptasi. Ada target yang jelas, KPI yang terkait transformasi digital dan produktivitas pembiayaan, pertanggujawaban manajemen, dan tim risiko/running bisnis.
Antara Janji dan Kenyataan
Bank Muamalat pernah diangkat sebagai simbol bank syariah yang siap memperbaiki diri. Tapi data terkini menunjukkan bahwa perubahan itu masih terhenti atau bisa dikatakan setengah jalan.
Bukan lagi problema modal semata, melainkan kegagalan dalam eksekusi dan strategi bisnis yang adaptif. Jika manajemen terus bermain aman, dan transformasi dibiarkan di level semu, Muamalat bisa terus dibayang-bayangi penyakit lama, yaitu pembiayaan bermasalah, pertumbuhan yang merosot, profitabilitas yang tipis.
Investor, regulator, dan publik butuh bukan janji dan angka kecantikan di laporan. Publik memerlukan aksi nyata. Transformasi tertunda tidak hanya merugikan Bank Muamalat, tetapi juga meredam potensi berkembangnya ekosistem keuangan syariah yang sehat dan kompetitif di Indonesia.(*)
